Publié le 12/03/2007

Habituée à une production de masse, une entreprise de fabrication de fermetures bois vise désormais une clientèle de professionnels et un haut niveau de qualité. Au-delà de l’apprentissage empirique, elle construit un plan de formation intégrant qualité et management dans une logique d’écoute des attentes et des besoins des salariés.

Informations sur le cas

PME (50 à <250)
Industrie

Présentation

L'entreprise d’une centaine de salariés regroupe trois activités industrielles dans le domaine des fermetures bois (volets, placards et portes). Entreprise familiale depuis sa création elle s'est hissée à une place importante avec des clients de type grande enseigne de distribution de matériel de bricolage. L’entreprise a été cédée récemment et une nouvelle direction générale s'est installée. Son objectif est de s'orienter vers une clientèle de professionnels et un niveau de qualité supérieure des produits.

Demande de l'entreprise

Dans le cadre de cet objectif, la mise en place d'un plan de formation apparaît déterminante. Le mode de management de l'entreprise par le passé était bien adapté à une production de masse où le niveau de qualité du produit n'était pas un critère déterminant. Les nouvelles perspectives nécessitent une mobilisation nouvelle des équipes appuyée sur des moyens qui permettent une telle évolution.
La conduite d'un diagnostic préalable à l'élaboration du plan de formation est décidée.

Démarche

Des entretiens se déroulent au sein des ateliers avec l'encadrement intermédiaire et le responsable qualité qui est également Délégué du Personnel.
La formation a toujours été conduite "au pied de la machine" dans une logique d'apprentissage au poste de travail (savoir faire marcher une machine). L’acquisition de compétences techniques (se forger une représentation la plus exacte du mode de fonctionnement de la machine pour pouvoir gérer incidents et pannes) n'a jamais été structurée dans le cadre d'actes de formation.
Les savoirs empiriques se sont constitués sur un parc de machines très vieillissantes pour lesquelles une pratique de type "expert" est nécessaire pour en anticiper les dérèglements. Ainsi une distinction assez nette s'opère entre salariés anciens et stables et salariés nouveaux soumis à un turn-over significatif.

Le contenu des formations de l’encadrement intermédiaire va devoir tenir compte d’une évolution de son rôle au vu de la diversité croissante des produits. La coordination entre les sous-ensembles de production, la capacité à négocier et décider les ordres de lancement sont autant d'éléments qui vont nécessiter un changement important dans le contenu des postes de l'encadrement intermédiaire et les objectifs auxquels ils devront répondre.

Le basculement vers une logique de qualité nécessite une traduction sur le plan interne notamment en termes d'ambiance de travail. Le plan de formation devra en tenir compte. Pour la première année de lancement le plan de formation sera un plan "descendant" centré sur les aspects qualité et management. Mais l'objectif pour les années suivantes est de mettre en place un système d'entretiens professionnels qui permette de mieux repérer les besoins et attentes des salariés.
En parallèle de ce plan, des actions en termes d'organisation du travail, de modernisation technique, d'aménagement des espaces de travail pourront être conduites de manière à assurer un premier socle technique au changement.

Bilan

La mise en place de ces nouvelles orientations passe par trois éléments.
La mise en place d'une fonction de Responsable des Ressources Humaines apparaît comme un élément indispensable, notamment en termes de soutien à l'encadrement opérationnel sur toutes les questions sociales et management.
La mise en place d'une fonction de directeur de fabrication en charge directe des ateliers obéit à une nécessité de développer la coordination entre les ateliers et d'arbitrer en temps réel les conflits d'ordonnancement.
L'évolution du contenu des fonctions de chef d'atelier de manière à renforcer à la fois l'autonomie nécessaire mais également la complémentarité entre ateliers.
Si la perspective d'un plan pluri-annuel de formation couplé à la mise en place d'entretiens professionnels apparaît indispensable, la reconnaissance de la formation interne à travers un tutorat plus formalisé et identifié en tant que tel permettrait de valoriser les compétences internes présentes.