Dans cette entreprise, l'historique des événements de l'un des deux ateliers laisse entrevoir : difficultés de recrutement, d'intégration, de management, résistance au changement… Après un premier échec d'intégration d'un groupe de salariés, le directeur a monté un dispositif avec l'ANPE afin d'accueillir 6 nouveaux salariés dans cet atelier après une période de formation puis des évaluations en situation de travail.
Informations sur le cas
Présentation
Fondée en 1982, cette petite entreprise industrielle fabrique deux grandes familles de produits : des cartes électroniques et du câblage filaire.
Deux ateliers indépendants travaillent sur ces deux produits qui sont soumis à des exigences fortes : petites séries et exigences qualité des clients.
Autre spécificité : l'entreprise est installée dans des locaux aujourd'hui insuffisants et situés dans une micro zone industrielle d'un village au pied des Pyrénées ariégeoises (Aston).
Demande de l'entreprise
C'est le directeur, salarié de la structure depuis 2005, qui est à l'origine de la demande.
En dehors d'un projet important de construction - à moyen terme - d'un nouveau site de production qui regroupera les deux ateliers actuellement indépendants et cloisonnés, il souhaite poursuivre un plan de développement commencé en 2007 mais qui s'est heurté à des difficultés importantes sur l'un des deux ateliers (câblage filaire).
Le premier contact a lieu un mois avant le début de l'opération, mais le directeur ne concrétise sa demande d'appui que trois après, alors que les premières étapes sont passées et que, compte tenu des vacances, l'intégration est prévue dans un délai d'un mois.
Démarche
Étant donné le peu de marge temporelle à disposition, la démarche a cherché à utiliser des entretiens individuels et des entretiens collectifs afin de recueillir un maximum d'avis et de positionnement des salariés par rapport à la problématique repérée.
Au préalable il y avait eu deux entretiens avec la direction et la visite des locaux (administratifs et production).
La demande de la direction a été suivie des étapes ci-après :
- nouvel entretien avec le directeur afin de confirmer les différents aspects de la demande et de clarifier certains éléments;
- présentation de l'intervention devant les représentants du personnel et choix des personnes pour les entretiens. Présentation de la démarche aux salariés qui participeront à l'entretien;
- groupe de travail (2 représentants de l'encadrement et deux salariés) autour de la thématique : réflexion sur l'organigramme et l'organisation (process, communication interne, travail collectif, difficultés…), les objectifs de l'entreprise, les éléments de GRH (intégration, rémunération, TO, absentéisme, formation…), le management et la direction, SWOT… - entretiens individuels avec 5 salariés désignés lors de la réunion du comité d'établissement.
L'ensemble de ces éléments ont permis de proposer au directeur un plan d'action afin de faciliter la réussite de son projet d'intégration. Ce plan d'actions a été proposé sous forme d'un compte rendu.
En résumé :
- Décalage entre prescription et travail réel, manque d'adaptation des compétences (individuelles et collectives)
- retour sur la prescription commerciale et l'adaptation à la réalité du travail (temps, produits, compétences);
- mise en œuvre d'un plan de formation ambitieux et réactif.
- Transparence affichée en direction des clients doit être plus concrète en direction des salariés:
- définir des éléments de communication pérennes, complets et participatifs;
- développer les doubles compétences.
- Manque de 'sens' du travail de l'atelier câblage filaire:
- meilleure communication et participation active des salariés à l'organisation;
- faciliter les collaborations entre les plus anciens et les nouveaux embauchés.
Bilan
La direction et les salariés ont été convaincus de l'intérêt d'une meilleure lisibilité de l'organisation de l'entreprise ainsi que des objectifs assignés en adéquation avec les moyens mis à disposition pour les atteindre. De même la formation a été perçue comme nécessaire non seulement pour les opérateurs mais aussi pour les encadrants qui peuvent désormais mieux nourrir la dynamique d'intégration des nouveaux embauchés et, entre les salariés, les coopérations intergénérationnelles.