Quelle place pour l’entretien individuel et comment le structurer pour le rendre attractif et utile pour une politique des ressources humaines et pour le parcours professionnel du salarié ? C’est autour de cette problématique que le Midact a accompagné des entreprises du secteur agricole dans un travail collectif qui a débouché sur la production de quatre documents et supports potentiellement structurants et utilisables dans les entreprises individuellement et/ou en collectif :
- une charte de la responsabilité et de l’innovation sociale (2013) ;
- un guide pour la bonne pratique d’un entretien individuel (2014) ;
- un modèle opérationnel sous forme de schéma ;
- des fiches de « Bonnes pratiques de l’entretien individuel ».
Par ailleurs, cette démarche — dont l’intervenant analyse l’intérêt et les limites — est susceptible d’alimenter des espaces de transfert et d’autres initiatives auprès des entreprises.
Informations sur le cas
Présentation
Il s'agit d'un collectif de 9 entreprises comptant près de 3675 salariés, pilotées par une organisation professionnelle unitaire de la coopération agricole en Midi-Pyrénées. Dans le cadre d'une action collective portant sur le thème de la responsabilité sociale des entreprises, un atelier inter-régional a associé cinq entreprises aquitaines (représentant un effectif cumulé de 1490 salariés).
Demande de l'entreprise
Depuis 2012, dans le cadre du dispositif 3D [Destination Développement Durable] engagé en Midi-Pyrénées à l'initiative de COOP de France, le Midact a appuyé le collectif d'entreprises sur le pilier social de leur engagement vers le développement durable.
Ce travail a permis d'envisager et de programmer une phase plus opérationnelle, et les entreprises du collectif ont émis des vœux pour orienter le projet 2014.
Ainsi certaines ont souhaité travailler, initialement sur le thème de "l'entretien d'évaluation".
Démarche
La démarche se base sur une série d’ateliers permettant aux entreprises de prendre en compte progressivement les éléments légaux et théoriques afin de les mettre en relief avec leurs propres pratiques ou avec les projets d’évolution de leurs processus.
L’objectif opérationnel était posé d’entrée dans le but de construire des outils et/ou des modèles pouvant servir de base à la réflexion et à l’accompagnement de projets internes.
Premier atelier (septembre 2013) basé sur un apport de "matière" (documents, informations diverses, éléments de connaissance, etc. sous la forme de PowerPoint et de notes)) de la part du Midact.
Cet apport de "matière" a été possible à partir d'éléments tirés de différentes sources :
- Colloque Anact — École de Management de Lyon 2011 (en ligne avec vidéos sur l'entretien annuel d'évaluation.
- Étude critique / benchmark de dispositifs d'entretiens d'évaluation de grandes entreprises et de leurs tendances.
- État des lieux des risques et opportunités en lien avec les pratiques constatées.
Cet ensemble d'informations a fait l'objet d'échanges sur les pratiques du collectif d'entreprises.
À la suite de ce premier atelier :
- Compte-rendu basé sur le contenu des échanges.
- Proposition de structuration d’un travail basé sur 3 dimensions de l’entretien individuel :
- Amont : moyens, objectifs, principaux contenus, pré-requis.
- Zoom sur les contenus : évaluation, management, FPC, parcours, projets et développement durable.
- Suivi et rétroactions : GPEC et GRH, amélioration des situations de travail, dispositif, communication.
Deuxième atelier (novembre 2013): travail à partir de fiches reprenant les différents items proposés + orientation développement durable et responsabilité sociale.
Troisième atelier (avril 2014) : complément des fiches + travail spécifique sur une schématisation « L’entretien individuel au cœur des processus de l’entreprise ».
Quatrième atelier interrégional - Aquitaine et Midi-Pyrénées - (septembre 2014) :
Présentation des résultats des travaux aux entreprises du collectif 3D aquitain + complément de travail sur les pratiques repérées dans les entreprises des collectifs.
Cette démarche d’accompagnement d’entreprises aux projets aussi variés que spécifiques a présenté plusieurs points d’intérêt concrets :
- La création d’un outil d’appui pour opérationnaliser la réflexion autour de l’entretien individuel dans l’entreprise.
- La production d’un modèle et de fiches pour appuyer les porteurs du dispositif et alimenter la stratégie globale de l’entreprise.
- L’inscription du travail effectué au niveau national et le travail en lien avec l’industrie agroalimentaire.
- Un nombre important de salariés potentiellement concernés et impactés par ce travail collectif.
- Des entreprises à l’écoute des questions en lien avec la qualité de vie au travail (des coopératives en grande majorité) et investies dans un projet de développement durable prenant en compte la question de la responsabilité sociale.
- L’éloignement d’un positionnement « social washing » qui amène souvent les entreprises s’engageant dans un dispositif « développement durable » à s’intéresser à la responsabilité sociétale sans initier de véritable projet interne (social) si ce n’est en termes de communication.
- Un travail collectif dans la durée, qui a permis de valoriser et d’enrichir les réflexions, les pratiques, et de confronter les dispositifs existants et les expériences de diverses entreprises.
- Un fructueux partenariat dans la durée.
Bilan
L'animation et l'accompagnement de cette démarche ont été une expérience riche d'enseignements sur plusieurs aspects que nous avons synthétisés plus haut. Pourtant, il n'est pas sans intérêt de relever certaines limites que nous avons décelées… Mais en réalité quelques enseignements utiles :
- Le travail en collectif ne permet pas ou très peu de rentrer dans la mécanique individuelle : il se fait donc hors contexte individuel, ce qui limite la visibilité sur la portée réelle du travail effectué.
- Des entreprises aux caractéristiques très disparates (taille, rayonnement, maturité des processus et démarches, engagements...) et des interlocuteurs aux profils et compétences parfois mal adaptés. Les contenus proposés s’adressent plutôt à des fonctions RH et les projets en lien avec le développement durable sont souvent pilotés par des salariés au profil « qualité, sécurité, environnement ».
- Très difficile d’alimenter les ateliers par un travail intersession des entreprises + participation aléatoire en fonction des contextes d’entreprise.